2026年1月，光伏玻璃龙头企业亚玛顿发布公告，提名林垦为新的非独立董事，这也意味着亚玛顿的“二代”终于从幕后走向台前。林垦，实际控制人之一、董事长兼总经理林金锡之子，此前并未在亚玛顿担任任何职务，但已在亚玛顿关键供应商凤阳硅谷智能有限公司担任总经理近十年。随提名一同被关注的，是林垦承诺在五年内解决潜在同业竞争问题。这份承诺，揭开了家族企业传承中最复杂的一面：家族传承不只是一次简单的财富交接或者职位更替，更是责任与使命的延续。
家族传承的高峰
亚玛顿二代入局并非个例。改革开放后的第一代创业者集体步入退休年龄，一场中国民营企业史上最大规模、最集中的二代接班潮已然来临，约300万家民营企业将直面代际传承的考验，将家族企业传承这一课题从理论推向了现实的考场。
但家族企业的传承并非一帆风顺。
2014年国民品牌老干妈创始人陶华碧将公司交给两个儿子管理后陷入了“河南辣椒代替贵州辣椒”“辣椒酱变味”的舆论风波，品牌信任危机之下，老干妈的营收规模在2016年至2018年里不断下滑。2019年，已退居幕后的陶华碧选择回归，果断恢复贵州辣椒，企业重回正轨，并在2024年将营收拉回近54亿元的历史高位，继续稳坐中国辣椒酱市场的头把交椅。
2023年2月，杉杉股份创始人郑永刚先生因心脏病突发去世。他身后留下的庞大商业帝国迅速陷入了一场公开的控制权争夺战，家族内斗严重动摇了公司股价与市场信心，业绩下滑、股价大跌，2025年正式进入破产重整。
2025年7月娃哈哈遗产争夺战爆发，一份针对当时集团董事长宗馥莉的诉状引爆舆论，直接对娃哈哈的品牌声誉和经营稳定产生了实质性冲击。9月宗馥莉推出的自有品牌“娃小宗”仅存活41天便遭遇经销商体系反弹。2025年9月，宗馥莉在遭遇遗产风波、娃哈哈品牌声誉蒙上阴影后，辞去集团董事长等核心职务，主导了一系列关联公司的“去娃哈哈化”更名行动。今年1月10日，杭州娃哈哈宏振投资有限公司正式更名为杭州宏振投资有限公司，成为宗馥莉加速切割个人商业版图与娃哈哈母体、构建独立运营体系的关键一环。未来她又将如何带领企业发展正备受市场关注。
权杖交接危机四伏
研究显示，全球范围内仅约30%的家族企业能顺利实现二代传承。这源于权杖交接的过程危机四伏，控制权博弈、认知冲突、接班人能力等问题都会成为家族企业成功实现二代传承的阻碍。
其一，家族成员的控制权博弈。家族企业的股权和控制权通常高度集中于创始人手中，且大多未建立起权责清晰、制衡有效的现代企业治理结构。权责划分的模糊性会在家族传承过程中诱发激烈的控制权争夺，使得企业战略决策陷入僵局或短视化，任何重大投资或长期投入都可能因权力更迭而付诸东流，企业的正常运营和管理都会受到影响。同时家族控制权之争的消息能够通过信息披露、市场传闻等渠道迅速扩散，传递出企业治理混乱、合作不稳定等负面信号，引发外部利益相关者的信任危机，冲击企业的根基。
其二，两代人的认知冲突。在企业的代际更迭中，两代人的认知冲突不是简单的代际观念差异，而是两套由截然不同的时代所铸造的商业逻辑、价值体系与风险偏好在家族权杖交接的窗口期内发生的剧烈对撞。这通常使得企业在“何为正确方向”的问题上陷入内耗，在新旧方向间摇摆不定，或者表面支持变革而实际资源仍流向旧业务，导致新旧战略都无法被坚定执行，最终在内耗中错失所有战略机遇期。
其三，接班人能力欠缺。接班人的能力是传承落地的核心支撑，若二代缺乏系统的企业管理历练与实战经验、扎实的行业认知与战略视野等核心素养，即便顺利完成职位交接，也难以驾驭企业复杂的经营管理事务，在面临关键决策时容易出现战略误判，让企业陷入危机。同时一代创始人的核心功臣往往会因为质疑二代权威、经营理念冲突，或担心自身利益受损而选择离职，家族企业任人唯亲的通病又会阻碍外部优秀人才的引入，这些都会导致企业的人才断层，让二代的经营决策更加陷入被动。
基业长青的追求
通过目睹不同企业在代际传承过程中面临的危机与挑战，家族企业要实现真正的基业长青，无法依赖运气或随机应变，必须从制度设计、战略边界共识和接班人培养三个方面强化企业治理与抗风险能力，将传承的每一步，转化为迈向可持续未来的关键一跃。
制度设计：构建“法治”的治理基石
家族企业长治久安的根基，在于能否将以创始人个人为中心的“人治”体系，转化为依靠规则与契约的“法治”结构。
家族企业运用家族信托、家族基金等现代化工具，可以在法律层面确保控制权的平稳过渡，避免因股权分散或继承纠纷引发的内斗，更能实现资产隔离，有效规避因个人债务、婚姻变动或代际更迭带来的财务风险。同时构建包含家族宪章、家族委员会等在内的治理框架，将家族价值观、长期愿景等软性共识转化为具有约束力的硬性规则，明确家族成员进入与退出企业的准则、决策的议事流程、冲突的解决机制，以及家族与企业的权责边界。通过制度设计优化企业治理，确保了无论家族内部发生何种变化，企业的运营核心都能保持稳定与连续。
战略边界共识：确立动态发展的“导航图”
化解代际认知冲突、平衡传承稳定与创新突破，关键在于家族与企业就战略边界达成共识，为二代转型创新划定清晰方向，避免创新试错动摇主业根基。
在充满不确定性的市场环境中，家族需明确企业的核心优势以及不可触碰的经营底线，筑牢“不变”的发展根基，同时划定可以探索的创新边界，为“变”设定安全区。二代可以通过在独立于主业的板块布局新兴业务，实现创新风险与主业的有效隔离，为二代提供能力验证的平台，在实战中积累转型经验。同时建立战略动态调整机制，定期复盘创新成果与市场变化，在守业与创新之间找到平衡，避免因故步自封被市场淘汰，也防止因盲目冒进而引发经营动荡。
接班人培养：完成二代权威的系统性“锻造”
二代的领导力合法性，应当从单纯地通过血缘赋予转向多元的通过能力赢得。
一方面，企业可以通过跨部门轮岗、核心岗位历练、重大项目操盘等方式，让接班人在实战中完成知识传递、能力沉淀，积累解决复杂问题的经验，获得实打实的业绩来赢得团队认可。另一方面，建立创始人、核心老臣、外部顾问的导师团，兼顾经验传承与视野拓展，助力接班人快速熟悉业务、凝聚人心，再通过治理制度明确其权责，为权威落地提供规则支撑，最终实现领导力的平稳交接与巩固。
成功的传承并非一次性的权力交割，而是一场始于交班前多年、贯穿始终的系统革命，通过制度设计优化企业治理、达成战略共识、系统培养接班人等方式，推动企业超越对个人的依赖，进行长期布局，为企业注入可持续发展的基因，获得真正持久生命力。（西北工业大学：陈妍宇）